Si ningún caballero blanco lo remedia, mañana 28 de octubre de 2017 se firmará el certificado de defunción de la aerolínea alemana Air Berlín, apenas dos meses después de haberse declarado insolvente.
Es el último hito de una cronología nefasta para el sector aéreo. A principios de octubre, era la low cost británica Mornarch Airlines la que de un día para otro dejaba en tierra a miles de clientes tras declarar su quiebra. También en la cuerda floja está la aerolínea de bandera italiana, Alitalia, que también se declaró en quiebra el pasado agosto, aunque en este caso su supervivencia depende de un rescate público por parte del Estado italiano. Air Berlín, en cambio, apenas ha conseguido un crédito de 150 millones de euros para un cierre controlado que evitara dañar a sus clientes.
También ha sido noticia en los últimos meses, Ryainair, por dejar en tierra a 400.000 pasajeros por, según la explicación oficial, "errores en la planificación del calendario de vacaciones de sus pilotos". Otras fuentes apuntan a una huída masiva de 150 sus trabajadores a la compañía Norwegian Airlines.
Cuatro crisis en apenas tres meses es mucho más que una casualidad. En los últimos años, el goteo de aerolíneas quebradas ha sido incesante. ¿Malos gestores, agotamiento del modelo low cost, efectos colaterales de la crisis? ¿Qué está pasando en las alturas?
El modelo low cost, lanzado en los años setenta del siglo pasado en Estados Unidos revolucionó no solo el sector aéreo, también cambió para siempre el concepto de turismo de escapada e incluso las, hasta entonces privilegiadas, relaciones laborales de los empleados de líneas aéreas.
Loftleiðir, una aerolínea con base en Reykjavik, Islandia, adquirió los derechos de volar a los Estados Unidos en 1948 y ofreció por primera vez en la historia vuelos a precios asequibles. La propuesta triunfó entre los jóvenes estadounidenses que querían conocer Europa, y la propia compañía presume de que entre sus clientes de aquella época estaba una joven pareja hippy formada por Bill y Hilary Clinton. Pero fue la estadounidense,Southwest Airline la primera aerolínea que en 1971 lanzó las bases de modelo lowcost tal y como lo conocemos ahora: precios bajos, rutas fijas, aviones eficientes comprados en grandes cantidades para abaratar costes, aeropuertos secundarios... y triunfó. Hoy, es la compañía de bajo coste más grande del mundo.
Tampoco les ha ido mal a las pioneras del modelo en Europa, la irlandesa Ryanair, que a pesar de los problemas de personal y gestión de estos meses es una de las compañías más rentables de sector, y la británica easyJet. Desde los años noventa del siglo pasado son el modelo a imitar, no solo por nuevas aerolíneas de bajo precio, también por las convencionales.
Y como ha ocurrido históricamente alrededor de las innovaciones en el mundo del transporte la explosión de compañías queriendo sumarse al nuevo concepto fue exponencial a ambos lados del Atlántico. Y, como también ocurre históricamente, al boom original le sigue el ajuste darwiniano, en el que solo los más fuertes sobreviven. Eso paso a final de siglo en Estados Unidos y es lo que está pasando ahora en Europa.
Ser una aerolínea de bajo coste no es un reto fácil porque querer ser una low cost y serlo es muy diferente. El modelo es muy exigente. Más allá de ofrecer precios bajos y reducir servicios aleatorios a los clientes, se necesita una perfecta ejecución de rutas volando de punto a punto, en el menor tiempo posible, consumiendo mínimos tiempos en los aeropuertos, preferiblemente de segunda categoría.
El mantenimiento de los aviones se reduce a lo estrictamente necesario para garantizar la seguridad. Para ello es clave utilizar, si es posible, un único modelo de aeronave que reduzca el coste de formación de los pilotos y si es posible que la aeronave sea lo más estándar posible para que el personal llegue ya formado desde la competencia. Los aviones suelen ser lo más nuevos posible para que el consumo de combustible sea más eficiente.
La gestión de personal también está a años luz de los privilegios que las aerolíneas tradicionales ofrecían a pilotos y azafatas y de los derechos laborales que disfrutan las plantillas. Huelga decir que los vuelos se operan con el mínimo personal posible. En definitiva, una férrea política de ajuste de costes que, como se ha visto, no todo el mundo ha podido llevar a la práctica con eficiencia.
La presión por bajar precios se ha llevado por delante en la última década a una considerable cantidad de líneas aéreas. Desde la española Air Madrid en diciembre de 2006, hasta la española Spanair, Japan Airlines y American Airlines en 2012, pasando por Air Comet y la compañía de bandera griega Olimpic Airlines en 2009, la danesa Sterling Airways en 2008, etc.
La casuística que explica cada una de estas quiebras tiene su literatura particular. En el caso de la que hoy desaparece, Air Berlín, se le achaca una errónea definición de modelo de negocio que no supo acertar con su verdadero público objetivo, inversiones por encima de su capacidad que la llevaron a un sobre endeudamiento. Incluso que su principal socio financiero, los propietarios de la aerolínea árabe Etihad Airways, quienes también tienen un 49% de Alitalia, no han sabido gestionar sus negocios europeos.
Monarch, por su parte, justificó su quiebra en base al incremento de los precios del petróleo y la debilidad de la libra, en la que operaba la compañía británica.
Pero lo cierto es que tras todo ellos subyace una problemática común, una crisis sectorial derivada de la imposición un agresivo modelo low cost que cada vez menos compañías pueden soportar sobre todo porque no hay mercado para tanta oferta. Es lo que en el sector llamar exceso de capacidad.
La gente quiere viajar a bajo precio, cierto. Cierto también que la crisis ha provocado que clientes de negocios que hasta 2008 ni se planteaban viajar en compañías como Ryanair o easyJet hayan cambiado de hábitos. Pero también es cierto, que la esa misma crisis ha sacado del mercado a muchos clientes, lo que sumado al efecto miedo de los atentados terroristas ha mermado mucho la demanda. Eso significa que hay muchos aviones que no se llenan. Y eso es nefasto para un modelo de negocio cuya máxima eficiencia consiste en llevar aviones llenos de un punto a otro.
Tampoco ayuda la evolución del precio de carburante, uno de los principales gastos de este negocio. El Al Baker, el CEO de Qtar Airways, lanzó una tenebrosa advertencia hace unos meses "En cuanto el crudo suba por encima de los 50 dólares comenzará una cascada de bancarrotas en el sector". De momento, parece que no estaba muy desacertado. En septiembre de 2017 se ha superado esa barrera y en octubre han comenzado los cierres.
El low cost de largo recorrido
Y mientras, estos nubarrones se ciernen sobre el cielo del low cost más familiar el de rutas cortas, hay otra batalla en el horizonte: el incipiente mercado del bajo precio en el largo alcance.
Compañías como Norwegian o Air Asia principalmente están apostando por trasladar el modelo de bajo coste a los vuelos interoceánicos. Esto es buscar aviones de consumo eficientes, eliminar todas las medidas de confort del precio del billete, negociar aterrizajes en aeropuertos de bajo costo... El modelo es incipiente y ya son muchas las compañías que se han sumado a él: Level de Iberia, Joon de AirFrance, etc.
Pero, al mismo tiempo, cuenta con la confianza de muy pocos analistas. Si sobrevivir en el mundo low cost local ya es todo un reto, hacerlo en el largo alcance parece casi imposible. Los analistas del sector aseguran que pese al marketing de las marcas, los precios de estas compañías no son tan bajos como pueda parecer. Entre otras cosas, porque los clientes no están dispuestos a sacrificar tantos servicios y tanta incomodidad como sacrifican en los vuelos de una o dos horas. Por eso acaban contratando muchos servicios extra, lo que finalmente hace que el precio de vuelo no sea tan diferente al que ofrecen las compañías tradicionales con muchos más atractivos.
Modelo híbrido
La última esperanza de superar el ajuste de mercado está puesta en lo que en el sector denominan modelo híbrido. Las filiales low cost de las grandes líneas aéreas como Iberia Express, Germanwings, etc. se han puesto al servicio de sus matrices. De tal manera, que además de ofrecer precios bajos han diseñado una oferta de servicios adicionales a la carta. Incluso la propia Ryanair se ha decantado por esta práctica cuando permite elegir asiento a cambio de pagar un poco más. Otras apuestan por facilitar lo que llaman la experiencia de vuelo, vía comidas, mantas, almohadas, etc. De forma que el que quiera pueda disfrutar de esas comodidades por un precio final algo más bajo que cuando se las ofrecen "gratis". Hasta la pionera Southwest Airline está descolgando el cartel de low cost.
Este nuevo modelo híbrido también está cargando las tintas en la fidelización de los clientes. Como han hecho durante años las compañías clásicas de bandera están creando programas de puntos o incentivos extra para quienes vuelen con ellos habitualmente.
Y finalmente, la guinda de este modelo está en la colaboración entre compañías. Ya sea dentro del mismo grupo para operar vuelos de enlace a corta distancia para pasajeros que viajan en larga distancia, ya sea con otras compañías en diferentes países.
Está por ver si esta será la apuesta que finalmente consiga cuajar. Lo que parece claro que ni el low cost de corta distancia que ahora conocemos puede seguir en vuelo por mucho tiempo, ni la larga distancia lo va a tener fácil. Entre tanto, seguro que llegarán más quiebras y también muchas más propuestas novedosas.